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干就对了经典读后感有感

2021-02-04 02:24:53 来源:科玛文章网 阅读:载入中…

干就对了经典读后感有感

  《干就对了》是一本由俞朝翎著作,平装出版的2020-10-12图书,本书定价:312,页数:,特精心从网络上整理的一些读者的读后感,希望对大家能有帮助。

  《干就对了》读后感(一):管理者最容易在错误的人身上花费大量的时间

  

今天的阿里越做越大,每个事业版块都成就非凡。

这背后离不开人的努力,谈到阿里人就会谈到中供铁军文化,有人说阿里的文化就是996,就是洗脑拼命干,我觉得这是不懂管理的人才会说出来的话。

把一个公司做到十万人,万亿产值影响力的规模,靠洗脑是不可能的,背后一定是有人理解了科学的管理办法。

现在市场上讲管理培训的两大派系: 一派是华为系前高管, 一派是阿里系前高管, 他们能出来讲,其实是中国企业界的好事。

阿里,华为为代表的企业,才是真正有结果的企业。

它们能够在世界格局上在任何一个国家和强手竞争,即便遇到各种危机时刻也能对付,创造就业和税收,非常了不起。

这些企业的创始团队,经历了一起把事业做0到1做大的阶段,真正了解自己企业的基因。 拜读了《干就对了》,是老阿里人,中供铁军的领导俞朝翎写的。

一读就知道,这个人有料。

讲的知识全部来自系统的管理理论,但是又有自己的实战体会,用作者俞朝翎话说,有一线业务管理者的手感。

比如老俞说新手管理者最容易在错误的人身上花费大量的时间。

的确是这样的,因为自己的见识也不够,也缺乏识人的能力,反而过于迁就员工,以为多给员工讲几遍就能解决问题,其实没有用,对的道理也只能讲给对的人才有效。

要找到对的人,就要知道人的胜任力模型该怎样做。

但我们很多新手管理者不是因为能力积累到了,而是因为业务快速膨胀,内部缺人,但业务能力出色,就被顶上了管理岗位,所以自己干得很累,总是想用做业务的思维去做管理。

做管理其实是管人管事,发现人培训人监督人。

而不是自己天天冲在一线做业务,给员工分担压力,这样不但培养不出好员工,反而把员工惯坏了。

员工一有困难就找领导,觉得这些都是领导的责任,等于放弃了自我成长,领导也会觉得自己累死,辛苦得不得了,也委屈得不行。

老俞谈的很多毛病,就像是说我的管理毛病一样,看得冷汗淋漓。

对于做过管理的人,或者努力成为管理者的朋友,这本书真的是理论深入浅出,真的是案例代入感强,我非常愿意推荐大家学习。

为什么老俞能写出这样的书呢?

老俞是阿里巴巴原B2B直销总经理(中供铁军主帅),6000铁军总指挥,13年阿里人,亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程,是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人,被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。

不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收,还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁,以及众多销售冠军和集团高管。

带领的中供铁军被马云称为最具“阿里味”、最具战斗力的部队。

离开阿里后,投身于企业教育行业,先后创立创业酵母和酵母商学院。

感谢@中信出版社 出版的好书,我觉得以后我要去老俞的酵母商学院,带团队集体学习。

  《干就对了》读后感(二):学阿里,定目标、带团队、出业绩

  

无论是自己做运营还是别人来请教我做运营的方法,我都会推荐学习阿里的运营,而且是反复看、反复学,再实践,再总结。为什么我如此相信阿里的运营?因为从阿里成立至今,一直持续增长,而且有多个业务是爆发式的增长,很多创业公司的好产品配上阿里的运营人,基本都是成功的。

这也说明了阿里的运营不是偶然的,而是科学的和形成方法论的,是可以学习并应用在其他企业中的。而且阿里人总结出来的运营方法,非常的接地气,会告诉学习者运营步骤1、2、3,这样说明了确实是从实践中总结出来的。只有实践者才会关注细节、关注步骤、关注方法,因为任何一个姿势的错误,到会导致目标实现不了,那么持续增长更难以实现。

阿里能够实现持续增长,奥秘都是在运营的一招一式当中。在阿里铁军原主帅俞朝翎所著的《干就对了》这本书中,非常详细的把业绩增长九大关键一一讲述,是任何一个运营人都应该仔细研读的书籍,不要错过这本书中的任何一个工具和细节。

整本书也与我在管理实践中的感受有很多相同之处,就是任何一个人无论多强,想要组织实现增长,那么一定需要靠团队去实现,所以对于团队成员的培养和激励是重中之重。在我们羡慕阿里能够持续做出正确的选择,持续实现增长的时候,我们应该想想我们自己是否能够用心做好培养人的体制、是否用科学的方法做好团队管理、是否用心去铸就我们的企业文化。

《干就对了》这本书就是实干的基调,业绩增长的九大关键实际上是给到了运营负责人打造运营团队的工具,结合我自己的运营实践,也谈谈我的阅读体会。

一、管理要使众人行

2010年我在与自己博士导师和同学们的研讨会上,我曾说过,现在的创业成功的企业很多创始人都是老师出身。过了10年,越来越发现,老师出身或者有老师情怀的管理者是比较容易带领团队突出重围的。主要原因就是老师有天生的教授别人能力的职责,而且在教授过程中还得不断的根据学生的特点运用心理学的技能调整学习心态。

那么整个这个教授的过程在企业中是非常宝贵的,现代的企业本身就向学习型组织发展,那么老师总结方法教授、过程督促、测试、总结提炼的这个过程,不就是管理者带团队的方法吗!

在《干就对了》中对领导力有一段解释:在如今的商业环境中,高度的不确定性充斥着整个商业环境,我们的市场、产品、用户、对手每时每刻都在变化,在剧烈的变化中单纯依靠管理能力,见招拆招,带团队正确地做事已经无法杀出重围。团队领导者越来越需要在快速变化的环境中找到正确的方向,并把方向和希望传递给团队,带领团队不断创造胜利,杀出重围。这种能力就是领导力。领导力就是带领团队,通过打一场场的胜仗,从现在的地方,到达还没有去过的、美好的地方。

作者也提炼了5个法则:内心要有大爱,要使众人行,要以身作则,要让团队看到美好的未来,要带领团队不断进取。

现在我看到很多公司在对开发和技术团队进行管理的时候,就简单套用以前传统企业的管理方式,把技术人员当做以前的打工者、不培训,还用以前的官本位思想进行管理,没有里程碑节点的目标设置,让整个团队看不到希望、学不到东西,最终可想而知,开发和技术团队人员根本不会让任何产品准时上线,在短时期内也会有大量的好员工流失。

这个时代的竞争单靠一个人的能力是不行的,需要的是一个团队,在这个团队中人员之间的能力需要互补,形成合力,并在进行策略调整的时候目标一致,劲儿往一处使,才能实现快速增长,否则还没等市场上出现竞争者,企业就能倒在内耗上。

二、定目标还得会分解目标

作者在定目标这一章节的开头所说,真的是说到我的心里去了。目标是企业业务执行的起点,定好目标是所有管理者的基本功,但在实际业务中很多管理者并不知道如何定一个好目标,或者只有一个总目标,不会做目标的具体分解,以及只会定目标,但不知道如何实施。

在企业中定的目标不对,就会让一群人的努力白费。而且企业中的人最害怕的是领导者拍脑门定目标,今天看这个好,定个目标,明天又看别的好,定个目标,没有一个目标实现的。

而且有很多领导者喜欢大谈战略,但是从来不知道如何分解到各个层级,每次目标实现不了的时候,就会说下面的人不行。岂不知是自己分解目标和带团队的能力不行。

作者在定目标这部分提供了4个法则和公司目标分类表格,可以指导到每个公司如何制定目标和分解目标。

4个法则:

法则一:今天最好的表现是明天最低的要求。

法则二:目标是跳一跳才能够得着的。

法则三:先拍脑袋,之后用数据证明并修正。管理者在定目标时一定要先看员工端、客户端、友商端的状态,根据手感定一个目标,然后再进行数据分析,看看目标的合理性。

法则四:总体目标必须是每个人的目标的总和。

而定了目标之后,一定要进行分解,如下图,公司内不同层级的目标及关键点的分解。

这个分解非常重要,以前我们有位领导,我们私下里都称他是一顿操作猛如虎,回头一看原地杵,每次都是虎头蛇尾,等失败的时候就会说别人的能力不行,即使在体制内当过高管,但是实际上他根本不懂管理。

尤其是现在的公司运营,是各种跨界组织和团队的融合,需要共同推进,那就更需要进行目标的分解,并且要非常清晰的进行澄清,才能大家达成一致,实现组织的目标。

三、用大中台武装业务前线

本身现在的企业经营就是各种跨领域、跨职能作战,以前单部门的职能被逐渐打破,即使人力资源这样比较属于后台职能的部门都已经要求被混入业务中。

就如作者书中所提:要想取得胜利,在组织内部必须打破不同部门之间的壁垒,提升协作效率,执行操作时战斗团队要足够灵活。

所以现在在企业中都提倡中台战略,就是可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药,从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台。

作者提到的中台建设过程中的5个核心思想,我以往的实践让我深刻的认同。

第一,客户第一。在实践中,我有过的体会就是带领的团队中的每个人都从公司的角度出发,为了公司好,害怕公司出风险,所以无论是产品设计还是运营都把规则和流程设计的异常复杂。尽管是为了公司好,但是实际上不符合客户的行为习惯。这就是典型的没有把客户排在第一。

第二,赋能而非管控。在企业中,很多后台和中台的人员认为职位高于前台人员,设置了各种规则、流程,进行前台的管控。例如,前台人员在进行用户运营的时候,有很多方案需要中台从业务的角度给予风控意见,而很多集团的风控认为是要约束前台人员和客户,没起到赋能的作用,反而增加了业务开拓的阻力。

未来的业务形态会有很多创新,中台要不断的学习,要有跨领域的能力和协作能力,赋能到前台,并能够守住价值观底线。

第三,前线要授权,让听得见炮火的人做决定。现在很多企业都在提要听得见炮火的人做决定,而根本没有设置相应的体制去实现。等到前线人员真正要快速调动资源的时候,还是得层层汇报,而且有很多领导者用既有经验去评判现在发生的业务,很多创新业务被拍死在萌芽中。

前线的授权还会出现一种状况,就是越干活的人出错越多,如果没有合理的配套机制,很容易打击那些真正付出努力的人。所以前线授权后,也是要事后进行复盘,发现问题及时纠正。

第四,总部要有看板,也就是整个公司要有一个智能化看板,能将公司所有的资源列在上面。除了内部看板,还要有外部看板,也就是通过对市场数据的检测、分析及时感应市场变化,从而快速制定决策。

我在实践中经常使用看板,这样无论是项目进度还是运营的数据都能快速掌握,通过集体的讨论还能做好策略的调整,在每个关键节点都能够实现目标。中台一定要学习看板管理,通过看板做好协同、赋能和策略调整。

第五,善用双线汇报。一个公司的汇报线很重要,信息流要流向哪,经过哪,都需要特别的设计。当然很多公司内的人都知道谁掌握的信息越多,谁的权力就越大,精心策划的汇报线就是为了形成部门的信息壁垒,凸显部门的重要性,根本没有从业务线的角度去思考如何做协同。

每个公司的中台赋能程度不同,具体如何进行双线汇报也会要求不同,但是要把原先管控的意识转变为赋能的角度,不是为了显示谁的权力大、哪个部门有考核权力,而是为了团队能够协同作战,让信息对称,实现快速反应,制定有针对性的市场策略。

《干就对了》这本书的其他章节,每章都有直接可以拿来用的工具和方法,尤其对人才的价值观是我们每个企业都应该学习的,未来的任何一项工作都必须得是有能力、有态度的人来实施的,我们要选出那些优秀的人,培养他们。就如华为的土话:不让雷锋吃亏,意思就是要让努力的人得到应有的汇报。

未来的组织就是要营造一个积极向上的氛围,让组织和个人一同成长,持续不断的实现业绩增长。

  《干就对了》读后感(三):干就对了,又不是没有那个实力

  

题记

《大学》讲,修身齐家治国平天下。我们的目标是“平天下”,落脚点则是“修身”;从修身到平天下需要经历修身、齐家、治国、平天下四个阶段。本书主要是从平天下的角度讲一个人/团队/组织应该如何“借假修真”、“借事修人”、“借人修己”的逻辑、套路、打法。重点是“修”,路径是从虚到实,从外到内,从他人到自己。本书通过学心法、定目标、搭班子、选人才、做激励、出业绩、育强将、建团队、炼文化这九个关键核心,把人、组织、目标、业务完美的结合起来,发挥 1+1=100 的效果,充分且持续的取得成功。从本书密密麻麻的排版可知作者干货满满、倾囊相授、热情豪放,事无巨细;从作者第一章开始讲解“以人视人”我就明白了,这样的领导是值得托付的,这样的团队和组织是值得信奈的,这样的体系里是可以充分成长的。非常赞的一本书,推荐!

关于作者

作者名字可能在业界很有名,但是在大众眼里没有马云、曾鸣有名,这主要在于本书作者是一个实干家、实践家。没空宣传自己,只关注在自己能干且干得很好的的领域。如下为作者的官方介绍:

俞朝翎(俞头),阿里巴巴原B2B直销总经理(中供铁军主帅),6000铁军总指挥,13年阿里人,亲身经历并参与了中供铁军从建立到辉煌的全历程,是中供铁军的重要见证者、建设者和奠基人,被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。不仅在21世纪初就带领团队每年创造40亿元营收,还培养了两位集团合伙人、一位集团副裁,以及众多销售冠军和集团高管。带领的中供铁军被马云称为最具“阿里味”、最具战斗力的部队。离开阿里后,投身于企业教育行业,先后创立创业酵母和酵母商学院。

关于本书

读这本书是因为增长不仅仅是一个热门话题,更是自己人生发展中一个重要的兴趣点。对个人而言,增长和成长需要被同等重要的关注,一个人要成长,但也要增长;不能永远是一个学生的状态,只关注学习内容和知识;也要是一个老师的状态,去向全世界讲解自己学习到的知识。

上周看完的《增长无线》更多是从战略层面给企业做咨询、为企业出谋划的一种良好思路,能解决企业顶层设计中关注增长、解决增长的问题。比较上层建设,比较具有战略深度。这也是为什么想要看一本具有增长实操的书的原因之一。

自《增长黑客》风靡全球之后,“增长”二字对企业的重要性就被直接提升到了 CEO 的工作清单,甚至为这个事情特别创造了一个专属的岗位:CGO。

与市面上其他讲解增长的观点不同,这本书更实操,更基础,更本质。本书关注领域不仅仅是企业战略层面,更多关注业绩增长、团队建设、业务发展、文化提炼等增长的关键引擎。全书干货满满,字字珠玑,每一个观点都值得被反复思考和借鉴;每一个逻辑都环环相扣,切不可囫囵吞枣,断章取义。

如下来讲讲这本书的实操性、基础性和本质性:

核心内容

这本书用九个逻辑来讲解企业发展的关键,他们是“学心法、定目标、搭班子、选人才、做激励、出业绩、育强将、建团队、炼文化”。这九个逻辑不是独立存在的,而是相互管理,彼此协助,共同实现一个目标——业绩的增长!任何一个有志于成为企业中上层的人都应该掌握这九个方面的能力,创造企业所需的增长业绩。

学心法 这一段作者用了三个关键词来概括,即“视人为人”、“管理要义”、“管理进阶”。很多时候,你发现企业做不起来的一个核心因素是没有尊重人,这个底层的逻辑看似和企业成功无关,但其实是企业成长的基石。想象一下,一个迅速成长的企业如何快速衰落?必定是“得道多助失道寡助”造成的。管理者很多时候的言行举止决定了很多可以做好的事情被歪曲的执行了,结果必定不理想。管理要义在德鲁克的《管理的本质》被首次提出,即管理是通过他人的劳动体现管理者的成果。俞朝翎则把这一点格外强调了一遍,为什么呢?因为你认真思考并践行这一理念的时候,你才能明白这是基于“视人为人”的直接结果。如果忽视,就会片面或错误的理解为:管理者自己综合能力强,所以出成果是自己的能力。明白了上述两个基础逻辑之后,接下来就是让别人努力工作、干出成绩,你的管理才有价值,才能出成果。

这一章是核心的核心,没有这个核心,其它的工具和方法都会变样,也就很难实现持续的业绩增长。

定目标 定目标是永远总要且首要的思想,决定了其他的所有方式,正所谓“方向与策略对了,路才好走”。本章的三要素是“合理定目标”、“谋定而后动”、“商业画布”。合理定目标这个不是仁者见仁智者见智,而是围绕“学心法”的基础上,共同来指定目标,头脑风暴并独立思考而来的。“谋定而后动”则是基于指定好的目标,选择好的执行策略、评价策略、效果策略、风险管理策略等,想明白,再行动。“商业画布”则是团队需要从创业者角度思考成本、受益、供应商、用户等九个方面的内容,平衡发展,动态前进,不偏科,不偏执,稳步前进。

搭班子 这一章是企业或团队业绩增长的关键,即你的团队决定了你是谁,你能做什么;说再直白一点,你的肉身能力、水平,决定了你能为社会贡献什么。基于心法、目标,要围绕目标进行组织团队配置,更应该围绕业务特性进行胚子。这里面讲了中台的概念和政委的概念。中台是美军攻打阿富汗的是,美军将领发现美军损失比较大,仔细研究发现做决策的人和前线打仗的人、中间搞运输的人存在信息差。为了解决问题,必需把后端决策、资源和价值前置,让前线的战士能得到组织提供的各种支援。这样,前线,中台,后台形成快速联动效应,解决前线损失,后端协调混乱的问题。政委的概念更多是从《亮剑》学习,能力很强的草莽英雄李云龙战无不胜,但是粗枝大叶、没有文化的毛病也影响组织的发展,怎么办?上峰很明智的配置了政委,政委的工作有三个内容:统一好团队的思想,维护好组织的目标,协助管理者实现业务增长。所以,政委的来源是骨干,不仅仅懂业务还要懂HR,懂人性人心,更要动组织目标——增长。

有了良好的组织团队、组织结构和政委体系,就要明确好考核评价指标了。评价是对目标、业绩、团队的各种事项进行评估的一个过程,关系到全局。评价不好,就是分道扬镳;评价的好,就是更上一层楼。那么如何设计、怎么样规划、如何操作呢?本书定的基调是:公平、公正、公开;客观、真实、互助。看起来简单、粗狂,其实是要逐步细化,明确奖惩,明确目标是发展、过程是关键、结果是成果。

选人才 基于目标、基于团队结构和组织框架,如何选择所需要的人才呢?首先是理念:不要在错误人上花时间,也就意味着你要选择正确的人。何为正确?符合目标、团队和业务需要的人,有良好价值观、努力上进的人;以发展为基础,相信自己能做出成绩的人。这些方法论有了,接下来就是做“人才画像”了,把符合人才画像的人找出来、招进来、让他发挥主观能动性和自身的价值,给舞台、给团队、给资源,与他一起创造未来。具体的招聘方法是要研究老中医的精髓“望闻问切”,看简历、观察他;问气味,了解他;问信息,熟悉他;切要好,理解他。今天对他下的功夫,都是日后业绩增长的必然因素。招聘来了之后,要给他一些助力,所谓“扶上马,送一程”,毕竟,管理者的最大成功是通过他人的成功而成功的。

做激励 主观能动性是一个人主动选择的最佳动力体现,如何让员工发挥主观能动性呢?做激励是最直接的方法。这一章节表达了阿里的特殊之处,就是把做激励同关注业绩一起并行。也就是说,公司关注业绩的同时,同样关注激励;把业绩增长和员工激励同等重要的放到思想力、行为上,需要公司在分配利润和公司发展上做出妥协。本质是做大蛋糕,让员工和公司、老板和股东都能赚到钱。

出业绩 出业绩更多的是关注团队、指标、领导力和人心状态,即合适的团队、上下同欲的管理、富有场景的市场,高效的管理方式,一定能拿到自己想要的成绩,如果不能,就仔细研究目标达成的方法、人员技能的提升和制度优化的可能性。

育强将 当团队有了非常厉害的销冠、骨干和能手的是,如何管理他们?如何让他们变得更强?育强将更多的是强调 271 体系下 “2”和“7 ”的部分里,保持头部员工的奋斗精神和业绩能力的同时,提升 “7” 和 “1”的员工。怎么提升?1、突破业务增长边界,业务增长不停,销冠的能力释放就没有上限;2、协助员工突破个人极限,增强中上层员工的斗志,突破天花板,也就实现了业绩增长;3、制度优化,完善 271 体系结构,合理安排接班人。4、不设业绩发展,只设道德底线,高压红线,谁碰谁死。5、逐步优化淘汰 271 提下的“1”,吸纳新鲜血液,提升组织活力,优化组织结构。

建团队 带团队最重要的是带人心,谁做的最好?《亮剑》里的李云龙!“狼行千里吃肉、狗行千里吃屎”,你要经常你的狼能吃到新鲜的肉,你才能指挥狼更好的为你的目标作战,李云龙下沉基层,和员工打成一片,人心就团结了。1、团结的基础是信任,还需要从本质入手解决信任问题;狼群也经常内斗,因为缺乏信任;2、做好团队建设,就要约定团队的目标和价值,清晰的定义团队的价值观。3、带好团队不容易,带坏团队很容易,需要持之以恒,坚定信心、以心换心。

炼文化 文化是比较虚拟的看不见摸不着的,但是身处文化之中的人无不为自己的文化自豪。发自内心的骄傲,比任何外部的激励要好用一百倍。所以,企业文化是企业的灵魂,一个眼神能解决所有的沟通不愉快,不仅仅能节省企业成本,而且能为企业创造价值。如何打造自己企业的文化呢?本章分析了四个有效的方法:1、从业务中提炼文化基因,保持文化基因的存活;2、从团队文化到公司文化,逐步开展、稳步发展;3、让文化深入人心,而不是让文件通行天下;4、测试文化底蕴,让文化助力业务发展。5、开展文化活动,文化业绩双循环的培养员工积极性、培育客户和市场发展。

做企业增长,这本书里全是干活,没有一点儿虚的东西。书中九大企业增长关键就像《新华词典》一样,对缺乏强业绩、高绩效团队的企业来说就是拿来就用的工具词典。通过梳理作者的良苦用心,我真心觉得这样的企业打造出来的产品、团队和市场是值得参与的,需要被市场认可的,能够取得成功的。

扪心自问,如果我自己从这本书中学习到的知识能非常好的运用到我的日常工作之中,何愁业绩不增长、团队不发展、企业不成功?

推荐阅读

读完这本书,我推荐阅读本书最后一节比较关联的本·霍洛维茨的新书《你所做即你所是》,大名鼎鼎的《创业维艰》让人印象深刻,本·霍洛维茨再出发,从企业文化方向思考企业成长的原动力和发展关键,生动讲解文化在历史发展、企业建设过程中所起到的关键作用的思考。

便于反思《干就对了》这本书中实操性更强的细节,如何在文化中铺垫成功的元素。

  《干就对了》读后感(四):下属不干活,不听领导安排?阿里大政委教你3招,立竿见影提业绩

  

几年前,我刚升职做部门主管,就接到了业绩翻番的KPI指标。

要知道,原来的指标已经差不多到极限了。怎么好再给兄弟们加负担?

于是,我干脆自己扛起了一半,剩下的再内部平均分配。

那一年,虽然表面上看,我是升职了,实际上过得比当小兵还惨。不仅要应对各种检查、汇报,还背着大量一线业务。真心是累成狗!

这还不算,真正让我心寒的是,一次无意中,听见同事的聊天:都升职了,也没请请大伙,他不累谁累啊?

原来,我认为的自我牺牲,在大伙眼里,却是理所当然。

未来,一片黯淡……

都说慈不掌兵,义不理财。

当了领导就要学会树立威严,打一棒子给个甜枣地让员工听话,好好干活。

但现在的职场,大都是90后,95后的天下。员工越来越有个性,老一套做法基本已经失效。管得严就甩脸撂挑子,管松了又蹬鼻子上脸。

到底该怎么做,才能让大家动起来,确保甚至超额完成团队业绩呢?

我最近读到一本书,是阿里铁军原主帅俞朝翎的《干就对了》。

作为资深管理大神,俞老师在书中介绍了让团队业绩增长的9大关键,被马云称为阿里巴巴的“定海神针”。

今天心眼儿就结合书中干货,针对自己之前遇到的问题,和你详细聊聊:企业管理者怎么管“不听话”的下属,才能实现业绩翻番?

如果你也刚好遇到类似问题,看过之后必定会得到新启发,帮助自己的工作更上一层楼!

01 明明是人家成功的管理经验,为什么我用了就没效果?

当初,为了更快适应“管理者”的身份,我自费花了大几万,去参加学习班,学习先进的成功管理经验。课上听得那叫一个爽啊,可回来一上班,又傻了。

要么,是老师讲的场景,跟自己的实际情况完全不一样。

要么,是照猫画虎地用了一段时间,没有效果不说,还纷纷被下属投诉:您这是跟谁学的?

难道说,我上了个假的培训班?

俞老师在书中,针对我曾掉过的坑,给出了3个原因:

1、学习方法论时,没有分析与公司实际情况之间的关联。

说人话就是,理论没有本土化。

就好像,有人告诉你,吃一个馒头能饱。但他不知道你已经饿了三天了,一个馒头根本不够。

所以,我们在学习管理方法时,一定要边听边琢磨自己的实际情况。

他的方法有哪些前提条件?我的情况能否满足?如果不满足,能不能改善为适合自己的方法?

2、只学习了其中一点,没看到背后的配套体系。

就像东施。

她只看到了西施皱眉很美,却没注意到西施的整个脸都非常美。

使用没有体系的知识,很容易就学偏了,走歪了。

比如书中讲到的“金银铜牌制度”,是在“主管岗位制度”和“财务体系”都健全的背景下,才能发挥正向的激励作用。

脱离了这些,只孤零零地设置个“金银铜”激励,很可能会起到负面作用:营业额上来了,总体利润却下降了。

原因,你懂的。

3、没有掌握方法论落实的心法。

这啥意思?

说到底,管理方法不管用,是因为你还没管到“心”!

一个有温度的组织,抗压力就是比强制执行的组织强。

因此,所谓管理,一定不能是死板、冷冰冰的规章制度,而应该有温度,能照顾到组织成员的情感、意愿、需求。

那你说,我之前替部门扛下大半指标,算不算“管到心”了呢?

对不起,还真不算。

02 人只有为自己而战时,才最有动力

那我到底错哪了?

我一个人把指标扛下来,无异于告诉大家:这是我的事,跟你们没关系。

自然,对方就不会认为:这是大家的事。

人对于自己无关的事,往往不会上心。结果就是累死我一个,团队士气也起不来。

员工抱怨领导不公平,领导怪下属不理解。

那该怎么办?

在回答问题之前,我想请你先想一想:你有多久没和领导深入沟通过了?

书中说,在阿里每周都要求管理者与下属进行深入沟通。

从工作到心态,从困难到情绪,全面了解对方的情况,并给予适当的帮助。

这样,才建立起了一个常年“有温度”的集体。

所以,如果我今天又遇到类似情况,第一时间肯定是找下属谈一谈:

“咱们今年的指标很重,你觉得咱们该怎么做,才能完成公司下达的任务呢?”

听听对方的意见,给对方充分的时间来适应新指标,尽全力帮助其成长,让他明白这件事就是自己的事。自然,对方也就有了努力的动力。

管理的精髓,是要通过别人拿结果。

“就谈谈话?这么简单吗?”

当然不会。书中还讲到了更高级的管理大招,招招有效!咱们接着往下看。

03 员工为什么要跟着你干?

俞老师说,所谓管理,有三重境界——

第一重,凡事自己承担;第二重,通过别人获得结果;第三重,使众人行。

刚才我们说了怎么从第一重到第二重。

下面就该从“拿结果”进阶到“众人行”了。

那怎么才能做到“全员一心,众志成城”呢?

在给答案之前,我再请你思考一个问题:在什么情况下,我们能坚持把一件事做成?

比如说,早起背单词。

第一天你起来了,背了10个单词;第二天又背了10个;第三天照常……这样的日子,能坚持多长时间?

再假如,第一天你背的10个单词,当天在工作中就用到了,还被领导表扬了。第二天背的又刚好用到了,第三天、第四天……在这种情况下,你又会坚持多久呢?

恐怕即使后面几天没有奖励,也会逐渐变成一个习惯的。

因为,你尝到了成功的滋味,对这件事越来越有信心了。

带团队也一样。

俞老师说:

“员工之所以愿意跟着我们,是因为他们相信跟着我们能获得他们想要的结果,比如收入、荣誉感、成长。”

那怎么才能证明“他们可以获得”呢?

就是要带着团队打胜仗!

说十遍“面包会有的”,也比不过一次真吃上面包。

因为相信,所以看见。

这就是为什么你当领导,而其他人做员工的本质区别了。

领导,应该是有能力带领团队获得成功的那个人,而不是见功劳就上,见困难就让的特权分子。

所以,你是这样的领导吗? 或者说,你遇到的领导是这样的吗?

欢迎把你此刻的想法留在讨论区。

04 写在最后

说实话,看这本书时,我真有相见恨晚的感觉。

书中案例总是能勾出自己以往的经历,而俞老师给出的方法,又是那么简单实用,接地气!

梁宁评价这本书说:

我希望你不仅注意到作者讲的管理原理,还要感受字里行间对人性的关注。

可以说,这是一本有温度,充满人文关怀的管理书籍。

如果有一天,你读到了这本书,千万别忘了咱们之前讲过的3个重点:

关注方法论的本土化;关注方法论的背景系统;关注方法论中包含的“人心”。

这样,才可能化书中理论为自己的东西,从而让自己的管理之路,越走越顺!

一起加油吧~

评价:

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